解密：金蝶EBC成长模型，企业的新质生产力发展之道

当今世界贸易战、科技战、军事战、金融战此起彼伏、相互交织，在如此变幻莫测的全球经济大环境下，我国制造企业依然“一枝独秀”，其经济韧性的背后除了工业门类齐全、广阔的内部市场外，还有日益成熟的产业集群和产业链生态，尤其是产业链分工越来越细，每个细分工种都有一批中小企业。

拿一次性打火机为例：据统计，全世界的一次性打火机中，有80%产自中国，其中70%来自于湖南邵东，每年生产的打火机数量多达150亿只，还将1元的零售价保持了20年， “在邵东114家打火机企业中，生产厂家有30家，其中12家是出口企业，剩下的84家都是配套企业。200多种零配件、14项加工工艺，除塑料粒子外，都能实现本土化配套，且配套企业都在半径20公里的区域内。” 邵东市委常委、宣传部部长、邵东市打火机产业链链长罗莉向记者展示一张最新编制的邵东打火机产业地图，10个乡镇（街道）承担了打火机产业链上的不同产业配套环节，形成了国际市场高端机、内销机、设计研发、包装印刷等多个产业集群。本地供应链的强大，使得工厂间物料传输与产品迭代的速度不断加快，在提升效率的同时，成本被不断压低，同时，“我们正通过在打火机产业运用绿色化、信息化、智能化手段改造，建设智能工段、智能生产线、智能车间、智能工厂，提升产品附加值、产业竞争力。”邵东市委书记周玉凡介绍，通过先进技术与传统制造业深度融合，邵东的打火机产业正被打造成百亿元特色优势产业，2022年入选首批100家国家中小企业特色产业集群。

在人工、材料等成本不断上涨以及行业竞争日趋激烈的背景下，邵东是如何把打火机制造这门微利生意做大做强的？作为劳动密集型行业，邵东打火机产业又是如何控制住成本，保持20年不涨价的？产业链生态及产业链企业数字化转型就是答案。

还有一个值得关注的问题是：打火机是西方人发明，通常是一家企业生产所有零部件并组装成成品对外销售，而到我国却已经发展成一个产业集群，一次性打火机20多个零部件由10几类产业链分工企业加工，每类企业还不止一家，在严苛的竞争环境下，其对效率和成本的极致追求是国外同类企业难以想象的，也是国外数字化转型服务商从未企及的“无人区”，更没有所谓的最佳实践供他们借鉴。目前像邵东打火机这样的国家中小企业特色产业集群，全国有200个，而且还在增加，“以管窥豹”，相比国外同类企业而言，我国中小企业的数字化转型整体已经进入“深水区“，甚至”无人区“，国外无经验可学习，需要靠我们自己去摸索、去总结、去提高。

金蝶作为数字化转型服务行业的市场领导者，30多年来，在持续打造优质管理软件产品、持续提升用户体验的同时，我们也一直在研究中西管理模式差异及数字化转型思想、方法和步骤，为广大企业数字化转型提供帮助和指引。

早在2008年，在成思危先生指导下，金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春先生和多位专家、企业家组成中国管理模式50人+团队，开始了中国管理模式探索之旅。16年来，中国管理模式50人+成员对数百家企业走访调研，形成百万字调研报告，出版了多本“解码中国管理模式”的书籍，一路上见证了一系列中国优秀企业管理实践案例。当下“中国管理模式杰出奖”已成为中国管理界最具影响力的奖项之一，见证了中国的世界500强、“隐形冠军”等一批批优秀企业的崛起和壮大。

2018年，在企业管理上云、中美贸易战等诸多不确定性环境下，金蝶率先发布基于云原生的“金蝶云·苍穹”平台和面向不同规模企业的全业务场景解决方案；在2019年 Gartner 公司提出EBC概念时，金蝶迅速关注并与 Gartner 合作，在当年就推出了《EBC 白皮书（2019）》，随后三年，金蝶联合Gartner连续发布《EBC 白皮书》，全面引领中国软件业推行 EBC 战略。

传统 ERP 在开发过程中存在严重的条块分割弊端，集成应用难度大，项目开发布置实施周期长，关联风险与系统风险极大，且许多基础模块的数据无法统一，需要手工维护，影响后继的数据分析，部分功能闲置率较高。而 EBC 更关注整体企业业务能力，能够适应数字化时代企业的发展需求，帮助企业提升效率和竞争力。例如，金蝶服务的华海通信项目，在疫情期间仅用68天就上线了基于工业互联网平台的全业务场景协同解决方案，替换了原来花费10多年建成的184个系统，覆盖四大核心业务流程及全业务场景，提升了企业的运营效率。

EBC五大平台

众所周知，高成长型企业（中小企业）数字化建设相比央国企平均要晚（5-10年）；IT人员的数量和能力结构也不在一个量级；决策体系也不完全相同：央国资企业业务管理部门及IT的决策建议权较大，而中小企业几乎都是企业老板说了算，业务及IT负责人对其影响力有限，而企业老板往往对IT技术了解不多，也不太关心平台技术先进与否，只关心能否解决企业业务管理问题，正是由于这样的差异化，2022年金蝶在EBC基础上提出“五力成长飞轮”,分别是更好的产品力、更强的获客力、更优的交付力、更久的口碑力和更高的收益力。

“五力成长飞轮”基于客户业务场景视角提出，经过两年左右的推广实践，中型企业客户认可度较高。EBC和“五力成长飞轮”在推广实践中各有侧重，前者侧重技术平台，后者侧重业务实践，各有所长，但都有一个共性问题尚未解决，那就是站在客户视角，数字能力建设能给企业带来哪些管理价值提升？哪些管理价值又是企业发展壮大的关键要素？

为深化EBC理论体系研究，金蝶成立专项课题组，旨在总结提炼740万客户最佳实践，融合EBC和“五力成长飞轮”两个方法论，结合新型工业化时代发展新质生产力这一历史命题，深度思考广大企业数字化转型过程中的困惑和问题，提出一套全新数字化转型方法论体系，帮助更多企业进行数字化转型，发展新质生产力，实现高质量发展。

如何融合？如何创新？

回到概念本身，EBC全称为Enterprise Business Capability，中文直译为企业业务能力；其生成公式为：EBC=Mindset（思维模式）*Practices（企业实践）*Technology（技术），这个定义背后隐藏的管理逻辑是：在企业的发展历程中，必然需要确立一个中长期的发展战略目标。企业之所以能够存在并持续发展，核心在于其具备持续为社会创造价值的能力。

基于此，企业要精心设计独特的商业模式，这可类比为一种思维模式（Mindset），它是企业发展的蓝图和方向指引。为了将发展战略目标以及商业模式切实落地实施，企业必须积极投身于管理实践（Practices）。这涵盖了多个重要方面，首先要汇聚一批志同道合的人员，他们拥有共同的愿景和价值观，是企业发展的核心力量。同时，要构建合适的管理组织架构，明确各部门的职责和权力，确保信息流通顺畅，决策高效执行。此外，科学化的管理流程也是不可或缺的，它规范了企业的运营活动，提高了工作效率和质量。

而在当今的数字时代背景下，在众多的企业实践环节中，“技术（Technology）” 已然成为一个至关重要的关键要素。它涉及到多个领域，包括产品工艺研发技术，这是企业不断创新和提升产品品质的基础；产品生产技术，直接影响着产品的生产效率和质量稳定性；还有数字技术，它在企业的营销、管理、运营等各个方面都发挥着越来越重要的作用，为企业带来了新的机遇和挑战。

EBC内在逻辑

有咨询公司背景的朋友对上图中的右半部分应该比较熟悉，至少有一种“似曾相识”的感觉，我们进一步研究发现其背后就是企业架构（EA）的高阶表现形式，请看：金蝶“数实融合”的企业管理“金字塔”模型。

金蝶“数实融合”的企业管理“金字塔”模型

这个模型不仅仅是企业架构（EA）的高阶表现形式，而且还能与“数字孪生”暗合道妙，为什么？简单回顾一下这几个概念诞生的大致日期：企业架构（EA）上世纪80年代末首次提出；EBC可追溯到上世纪90年代，当时咨询公司的报告里都会提到企业业务能力，只是很少提EBC这个英文词汇；“数字孪生”首次提出是2002年；不难看出这三个概念随着时代发展其外延在变化，但其本质没有变，那就是前文所述的企业存在和发展的底层逻辑，正如《圣经·传道书》所说“太阳底下无新事”。

综上所述，数字时代，企业几乎任何一项业务管理能力，离开数字化都无从谈起，算盘已成为历史就很有代表性，因此课题组达成第一个共识：企业业务能力是“业务”和“数字化技术”的有机统一体，两者缺一不可。

其次：EBC和“五力”两者相同点和不同点是什么？EBC是企业业务能力，“五力”是五大业务场景的管理能力，也是企业业务能力，本质上是同一个东西，只是各自在实践层面有侧重点而已，两者关系图见：EBC与“五力”关系。

EBC与“五力”关系（示意）

最后，EBC和“五力”在概念定义和关系层面都梳理清楚了，那么如何融合创新？如何继承EBC和“五力成长飞轮”的知识资产？这是课题组反复讨论的最为核心的问题。

最终课题组达成共识：站在客户视角思考企业成长这一永恒命题，如果把一家企业比成在大海里航行的“轮船”，那么“船长”需要依靠“仪表盘”（或罗盘）才能确保行驶方向正确，这个“仪表盘”就是企业管理价值指标，管理价值指标是企业业务能力的结果呈现，是结果，其指标反应的是企业发展战略、组织流程优化和数字化平台三者相互作用的过程，反应的是企业运营状况，这就是EBC（简化为Capability），并且把这个新的数字化转型模型命名为EBC成长模型。