营收、利润与现金的核心引擎

消费品行业中随着下游直播、短视频营销与新兴零售多元化渠道的发展，客户对多元化品牌与SKU、履约时效以及“新鲜度”的极度苛求，传统的刚性运作与批量化地响应吃掉了利润、现金与创新速度；

而工业品行业中由于上游高度的专业化分工与技术壁垒形成让供应链网络设计中供应商数量骤增，寻源、降本、保证持续供应越来越复杂和艰难；每一次设计变更的改善与突破，可能由于供应商配套节奏不同步就导致了大量的呆滞与报废，无形中提高了整个链条的成本；

总之，销售额的竭力增长并没有相应地转化为持续的利润与现金，增长陷阱一直都在，原来多加点人手就能保得住的交货与回款如今却乏力应对。

全球消费降级和“不出海，就出局”等话题持续发酵，多个国家和地区的政治、经济与文化鸿沟让供应链网络的设计与运营日益庞杂与艰辛；与此同时，地缘政治，自然灾害，环境与双碳等挑战与挤压从未如此地凸显；总之，如今面对突发事件“马后炮”式的后知后觉会直接导致业务中断，以及投资者、合作伙伴、消费者的不再信任，也许就是“生与死”的关键时刻。

经典老问题积重难返，新常态，新问题迫在眉睫；我们一次次的哲思与扪心自问，供应链管理究竟需要什么，到底应该怎么做才能始终成为营收，利润与现金的核心引擎。

SCOR（供应链运营参考模型）提供了标准化的语言和框架，并可以进行客观而全面的供应链性能的度量，并借鉴最佳实践；而最令人振聋发聩的是它把下游客户（Customer）与客户的客户（Customers’ Customer），上游供应商（Supplier）与供应商的供应商（Suppliers’ Supplier）当成“一条线上的蚂蚱”，这才是一条真正的供应链。

与此同时，我们要将计划（Plan）、寻源与采购（Source）、制造（Make）、订单履行（Deliver）、逆向的退返（Return）与赋能（Enable）这六件事统统管理好，这才是真正的供应链管理。

图1，APICS Supply Chain Operations Reference Model SCOR Version 12.0

SCOR自己也在演化、创新与革命，供应链及运营管理协会因时而变推出了SCOR-DS（数字标准）和DCM（供应网络数字能力模型），这样“复杂”的变化非常容易让供应链管理更加虚伪飘渺从而“束之高阁”。

图2，SCOR-DS与Digital Capabilities Model for Supply Networks

当然，并不是“一无是处”；它更强调了一个高维的“一盘棋”能力：编排（Orchestrate编排；策划；编配（或创作管弦乐曲）；精心安排；密谋）。

商业计划（BP）与业务规则、人力资源（HR）、供应网络设计、数字化、合同及协议、法律与合规、风险管控及缓解策略；环境、社会与治理（ESG）举措，绿色可循环，绩效管理等等这些“乐队”都应该能够被精心地编排从而能够被供应链战略从容地“指挥”，它们本来就应该是一首“协奏曲”。

然而，大多数中国传统型企业由于惯性依旧企图维持所谓的“规模化”， 而高成长企业却在励精图治，推行关键举措；包括并不限于区隔（Segments）并划分不同的供应链条，相应地采用不同的解耦与响应策略，并综合统筹；

不遗余力地推动组织变化与跨职能流程以及工具，让各个职能形成合力；最终，高成长企业的财务绩效与其供应链管理举措及效能表现出了强大的一致性；供应链能力是营收，利润与现金的底层核心引擎。

图3，供应链是营收，利润与现金的底层引擎；数据来源，《战略供应链管理，供应链最佳绩效管理的五项原则（原书第2版）》

与此同时，中国的大多数传统型企业不是看不到问题，也并不是不想创新与革命，更不是看不清高成长企业在往集成与智能供应链管理在走；

高成长企业正在不断通过整合供应链中的各个要素让各个环节之间建立紧密的合作关系并打破传统的组织边界和信息壁垒，实现目标的评价与一致、协同的长度与速度、流程的全面与智能、执行的精细与赋能的全面刷新。

然而，他们在看到、想到和做到之间总觉得“隔着一层窗户纸”。

图4，供应链管理实践中传统，集成与智能；注意，其中集成与智能并不是互斥的，而是可以互相耦合共同发展

中国供应链管理实践并不是宏观上不够“高大上”，而是在微观上集成与智能没有深邃地融入到每个流程节点、每个业务场景与每个团队、每个人；导致宏观上供应链管理的进阶成为了奢望与空谈，想“捅破这层窗户纸”却“仗剑四顾心茫然”；觉得没有抓手，没有关键举措。

中国供应链管理实践上最具价值的进步不是大而全的“一大步”，因为大的画面都能看得到；而是通过集成与智能让每个团队、每个人因为数据、算法、流程的一步步落地与赋能而提升的“一小步”；从而，每个环节上的坚实让整个链条的价值与竞争力得以逐步释放与凸显。

图5，金蝶云·星空旗舰版供应链云价值主张与逻辑结构

全链条采销合规性与风险管理，与合同履行进程、变更与终止、收付款计划等多视角多职能集成管理；新常态频繁地“折腾” 如今的供应链，企业内部与上下游合作伙伴关系在不断地整合，频繁地建立、博弈、合作与终止，甚至再度重新合作；必须从一开始就进行合规性与风险管理并完整地记录并准确地综合评价。

图6，金蝶云·星空旗舰版供应链云合同管理

持续地寻源、降本并保证可持续供应；跨越企业边界进行供应商关系管理（SRM），以客户为中心管控与协同外部绩效；端到端地从引入、招投标、询价与竞价、采购履行到最终的绩效管理并推动持续改善。

图7，金蝶云·星空旗舰版供应链云供应商协同

如今，供应链的透明度得到了极大的提升，可以实时追踪供应链全流程的流向并了解各个节点的详细信息；与此同时，基于最佳实践的面向核心应用场景与供应链绩效性能可以提供一揽子的智能化应用。并且，支撑智能化的全局洞察；感知需求波动、关注供应链绩效、风险与韧性。

图8，金蝶云·星空旗舰版供应链智能决策大屏与数据、算法、流程服务示意图

当然，可以简单、快速、理性而科学的洞悉供应链性能指标，对整个链条的交付效能与各个供应链职能的效率与执行力全面掌握，并可持续改善。

图9，金蝶云·星空旗舰版供应链主题分析示例，库存周转分析

将供应链能力赋能给每一个环节是一个长期而复杂的过程，并需要付出持续的努力与投入。如今，成熟的集成管理与智能应用由于数字化的普惠，并通过群组化协同、工作台模式与全流程关系图等等将一步步数据、算法与服务能力持续落地。

图10，金蝶云·星空旗舰版人人应用

图11，金蝶云·星空旗舰版工作台与关系图

总之，我们需要通过集成管理、智能应用与赋能人人将供应链管理改造成始终成为营收、利润与现金的核心引擎。

当然，当今供应链管理内容不仅仅是以上我们所涉略的内容，还包括并不限于持续增值、构建有竞争力的基础设施布局、充分利用全球物流网络、保证供需协同，评价全球绩效，韧性与可持续；以及更高维的“一盘棋”能力。然而，我们必须要在突破中国供应链管理实践“桎梏”的基础上才可以走得更稳健，更深远。

图12，供应链管理更广义的价值主张与逻辑图

参考资料清单：

【1】，《战略供应链管理，供应链最佳绩效管理的五项原则（原书第2版）》，肖尚纳・柯恩，约瑟夫・罗塞尔

【2】，《New Capabilities-Focused Reference Model Aims to Accelerate Digital Supply Chain Transformations》，Morgan Swink & Jeroen Kusters

【3】，供应链及运营管理协会官网，https://dcm.ascm.org/

【4】，Digital Capabilities Model for Supply Networks，A Deloitte-ASCM Collaboration