海信侯静：海信集团HR管理与数字化转型分享

在「数治成长 数智人才——2024中国人力资源高峰论坛」上，海信集团流程 IT 与数据管理部人资解决方案部部长侯静带来了“海信集团HR管理与数字化转型实践分享”，小编为您精简整理了她的精彩发言，供您阅读。

海信集团流程 IT 与数据管理部人资解决方案部部长侯静

尊敬的各位来宾，大家下午好！非常荣幸站在这里和大家做这个分享。接下来我简单地分享一下海信在人力资源数字化转型领域做的一些工作，海信与大家都在探索实践的路上。分享分为两大部分，海信的数字化转型的历程和海信HR数字化转型的实践

海信的数字化转型历程

海信的数字化一直伴随着业务变革在推进，基本上可以分成四个阶段。第一个阶段，1996年-2008年，信息化起步；第二个阶段，2008年-2017年，从信息化向数字化进阶，聚焦分散建设；2017-2023年，数字化转型1.0，聚焦集中管控；2023年开始进入数字化转型2.0阶段，海信真正开始结合大模型、生成式AI等全新的技术理念，重新思考数字化在企业中的价值及定位，在全球化的道路上做了更多的规划和布局。

1、海信的数字化战略

海信的数字化战略分为“卓越运营”“技术立企”“数智驱动”三个方面。

卓越运营指的是通过用户全旅程和产品全生命周期数字化场景，构筑数字化卓越运营体系，稳健经营，提升效率。其中有几个关键点，第一个是围绕“以用户为中心”，把人、物流、信息流、资金流全部衔接起来；第二就是在上下游的协作上实现智能化和无缝协同；第三就是生态的共赢，因为整个现代企业运营体系已经不仅仅局限在企业内部，而是延展到了价值链的上下游；最后就是要快速高效，要善于借助新的技术、大数据，实现效率的提升。

技术立企这一点秉承了海信的战略和愿景，构建统一的技术底座来支撑海信全球化业务高效稳定运行。一言蔽之，要建好大数据、连接与云化等核心数字化底座及AI、RPA等新技术应用能力，体系化推广，让数字化转型行稳致远，包括建设智能化服务能力，构建新技术运营体系；打造低门槛技术平台，提升开发交付效率；搭建全球一张网，实现全球基础设施弹性交付；建设全球安全技术体系，支撑全球合规与安全等。

数智驱动分成两个层面，第一个是决策层，过去我们更多的是依靠人去识别方向，下决策，如今人的敏感度已经完全不够了，要充分实现业务线上化，通过大数据来支撑更为精准的决策。第二个是管理层，
我们如何在一个两千亿级别的庞大组织中，把企业的战略及时、有效地传达到每个部门、员工，让大家力出一孔？要充分利用大数据技术，支持经营结果问题的快速定位及归因，发现并沉淀最佳方案，快速推动解决，让业务执行更精准、更主动，效率更高。

2、海信数转2.0：打造可复用新数字技术能力，深化业务应用场景

现在我们的数转2.0其实是以用户为中心，打造数字化的海信。过去是考虑如何把业务搬到线上，如今更进一步，推动企业在经营、运营、员工管理等各个方面都采用数字化的逻辑去思考。我们在转型的过程中梳理了需要对齐的业务价值，包括毛利率的改善、销售费用率的改善、交付周期的改善等。我们设计了“931”整体规划，1个集团统一门户，9大业务平台和3大支撑平台，用数字化来加持企业管理。

另外，如今已经到了大模型和生成式AI的时代，在整个企业经营和运营的场景中，我们也在全面地、积极地拥抱数字化技术，以实现各个环节工作模式的智能化升级。

海信HR数字化转型的实践

1、HR数字化转型的背景及方向

背景：变革迫在眉睫

接下来我聚焦人力资源数字化，给大家分享一下海信的相关实践。我们先从变革的背景说起。过去5年，宏观环境发生了很大的变化，AIGC、SORA等新技术日新月异，强势推动各个行业的变革。而后疫情时代，更多传统的面对面工作也开始转移到线上，管理模式、工作模式在变化，技术的迭代与革新对企业来迫在眉睫。

HR数字化转型的方向：重塑组织人才

人力资源是企业经营成功的一个重要因素。可能业绩的直接表现取决于销售团队，但是销售团队要创造良好的业绩，很多时候是要依靠组织和人才牵引与支撑。对海信来说，我们的人力资源正在以用户为中心，HR组织从职能型向服务型转型，HR要更好地服务好前端的业务部门，创造价值。

此外，要重塑人力资源运营模式，举例来说，过去我们做一个候选人的筛选，只能线下收集他的资料数据，还不一定全面。如今伴随着人才数据的线上化和AI分析的加持，系统短时间内就可以展现出对应人选的优劣势以及相关的分析。

另外，如今“四代同台”现象愈发明显，不同年代的员工的价值观也在发生着变化，企业要充分适应时代变化，构建匹配业务需求的人才供应链，把人才的发展作为核心，充分激活人才的潜力。

HR数字化转型方向：重塑组织形态

整个HR的组织形态可能需要从过去的传统的职能型向前端支撑业务成功的服务型去转型，以市场化提升服务质量，最终形成无边界的生态系统。

我们聚焦到组织形态来看，经过数字技术的加持，组织的沟通与协作渠道及形态已经完全脱离了原来的科层式。在企业内部，基于团队维度的组织在逐步形成。比如我们内部在推进整个数字化转型过程中，很多工作是跨越组织边界的。企业不再从组织而是从办成一件事情所需的技能的维度来推进。人力资源组织需要思考怎么去匹配，支撑，管理这些组织，有效地帮助企业稳定、高效运作。

HR数字化转型方向：重塑人才能力

另外一个方向是重塑人才能力，现在整个就业人群已经从过去以工作岗位职责为主，变成人才有更多的价值主张和工作目标。

过去，对我们80后甚至70后来说，进入一个顶级的咨询公司应该是一件非常荣耀的事情。但前段时间一个咨询公司的合伙人跟我说，他问刚毕业的学生：你希望在我们这里获得什么，成为什么样子？学生回复他说：我就希望在这待一两年，看看企业是怎么运作的，了解不同的岗位、不同的角色、不同的工作模式，然后另寻发展。可以说，现在的职场人对工作不再是过去的“一份工作干到底”，大家更希望工作能与自己的价值观和生活有更紧密地融合。

过去，大家是基于岗位职责进行工作，现在则会基于自己的角色和自身的能力。针对干部这个特殊群体，企业也要有新的管理理念，在当下这个不断变化的社会环境下，干部个人愿景是否与企业相符合，是否具备对多元化团队的包容能力，都会成为干部管理的重要考量。所HR的工作职责在变化，未来会与业务更紧密，助力团队与业务成功。

2、HR数字化转型的规划

接下来介绍一下海信在数字化层面做的规划。

过去，我们的HR团队架构是基于自身的岗位职责搭建。如今，是基于服务不同用户的价值定位和支撑业务成功两大核心来构建，对外形成面向不同人群的HR服务模式，对内形成HR三支柱的运营模式。

为了贴近业务，我们也规划了一些端到端的价值交付的场景，比如说人才供应、排兵布阵等。在中台，我们希望把专业的能力沉淀下来，能够让过去的“靠人”变成“靠系统和靠体系”。过去两年，在与金蝶的合作中，金蝶的产品很好地支撑了我们的规划落地，能够把企业需要的能力拆分到原子级别，按需灵活组装。这个对我们来说非常重要，因为我们需要把人力资源的能力贴到业务前端的流程和场景里面，以保证后台、中台高效和标准化，前台服务差异化。

HR数字化转型的实践

近几年，海信在全球范围内快速发展，我们和金蝶携手共创了人才供应链的全场景，包括人才标准、人才盘点、人才规划、人才供给、人才保留等。

整个全景规划是通过任职资格系统去承载的。我们和金蝶就人才的供应、人才的招聘，共创了一个“活水平台”，能够帮助盘活内容员工。另外就是针对干部管理，我们在做人才标签体系、人才的画像以及组织的一些管理的场景落地，从流程视角梳理业务价值流，识别关键业务活动，基于流程角色构建任职资格标准，主动牵引员工成长发展。值得一提的是，我们做任职资格体系的时候，人才标准的定义不仅仅来源于岗位职责，更是来源于我们整个战略的驱动以及我们业务所需要的员工能力。

我们基于活水平台打造了一个招聘的全场景数字化的过程，以实现招聘入职的“准”和“快”，95%业务放在线上自主完成。你们所看到的PPT上大部分的场景已经成功落地，比如在岗位画像、人才全景档案等。现在我们也基于GPT的大模型实现了可以根据岗位精准地去搜索候选人；也可以让候选人基于自身简历匹配合适的岗位；在内外的渠道直连上面，我们还借助活水平台实现招聘信息一键转发到外部渠道；云端入职海信五年前就已经落地了。在海信办理入职是不需要跑腿的。我们正在考虑做共享服务大厅的云端化，初步构想可以打造一些虚拟现实的场景。

与此同时，我们也在做干部的全生命周期管理，比如全景人才档案，这个是非常有意义的，去年海信跟金蝶团队一起基于海信的人才标准，打造了可衡量、可查阅的人才标签体系。目前共计108个标签，可以帮助我们的HR和业务团队更精准地去找到他想要的人，有国外经验的，或者有年龄要求的……都可以快速检索。

再就是整个的AI场景的融入，人力资源的转型是匹配整个集团数字化转型的一个大战略。我们基于员工职业旅程的全生命周期和人才供应全链路，引入ChatGPT技术，上线20余个AI场景，构建员工智能化的服务体验，构建人才供应的智能化场景。

最后，回归到我们今年和金蝶协作的一个重要场景——人岗智能匹配。过去人岗匹配通常是基于员工画像加上规则，推算出人岗匹配的情况。如今，我们引入大模型，可以把人岗匹配做得更深入，不仅可以看到匹配的情况，还可以通过AIGC的能力帮助管理者及HR看到这个人才优势何在，更适合做哪些工作，需要提升哪些点。

下面播放一段视频，给大家简单看看我们在人力资源数字化及AI应用领域所做的一些规划及成果。

我今天的分享就到这里，特别感谢金蝶团队帮助海信把很多的想法快速落地，希望未来可以更紧密地合作，谢谢大家。