【观点】集团型企业HR管理的五大弊病

近年来金蝶在为中国众多企业，尤其是很多集团型企业提供人力资源管理咨询和软件服务的过程中发现：当前人力资源管理者并不是没有变革的意识，而是越来越多的跨职能、跨企业、跨管理周期的HR业务沟通不畅、缺乏联动。为此我们总结了集团型企业HR管理的五大弊病：

弊病一：HR自身的“部门墙”

近年来伴随组织规模越大，企业中HR管理组织的规模也在加速扩张，尤其是在很多集团企业总部，“人力资源部”升级为“人力资源管理中心”，HR六大模块职能管理分别建立起了专业科室，但由此也引发了在HR管理组织内部的协调、沟通不畅问题。当HR管理者纷纷研究如何将“组织发展”纳入HR管理体系的同时，自己的“领地”内部却出现了新的“部门墙”， 解决问题的人也成了问题的一个方面，不禁令人感到尴尬。

弊病二：HR和员工之间用表格说话

近年来许多企业人力资源管理职能不断丰富，诸如KPI考核、人才测评、员工职业生涯规划、任职能力评价等等。但运用传统方式开展这些工作，几乎是HR每多一项职能，业务部门和员工就要多填一堆表格。HR与业务部门间的工作联系不是靠直接“面对面”的沟通，而是靠数不尽的表格、文档来维系的。试问这些工作真的对改进业务部门工作发挥效用了吗？ 如果是的话为什么很多业务部门都把这些事情当成了一种负担？无怪乎现在很多经理人和员工对HR部门都产生了一种“敬畏感”。本来是HR部门应该帮助业务部门解决问题的，现在却变成了经常要业务部门来配合HR部门的工作，这不是关系倒置吗？

弊病三：员工一动，HR就乱

当下伴随企业业务创新和转型变革，许多企业都在频繁进行组织结构调整，优化人员结构、促进跨部门协作，由此带来了员工频繁调动、外派、借调和兼职类的事务增多，很多事务都涉及到多家企业人力资源部门间的业务协作。诸如员工履历自动接续记录、员工假期额度结转、不同职务体系下员工职级的转换、各类补贴发放的启动与中止等等。稍不注意就会出现遗漏和差错，有些数据差错往往是好几个月甚至几年之后才被发现，想要澄清或纠正时却发现当时的经办人早已调动或离职。类似事件的发生往往给工作需要异动的员工带来了些许担忧。

弊病四：单打独斗

近年来，很多HR外包服务供应商基本上已经在向互联网转型领域形成了比较成熟的体系，通过先进的信息手段在人员招聘、素质测评、个性化福利等垂直领域为企业提供专业服务。在这种形势下，反倒是很多企业没有一个成熟的信息化平台和这些外部合作伙伴进行对接，无法方便、快捷地接受这些专业HR服务商提供的服务。没有外部服务商的支持，企业内部的HR工作只能沿袭传统的方式单打独斗，无法跟上当前数字化时代的变革脚步。

弊病五：事务缠身

HR要转型、要懂业务、要和企业业务紧密结合、要像CEO一样思考，诸如此类的呼声这几年甚嚣尘上，HR必须要为企业战略决策提供更有价值的建议、要在企业发展历程中扮演更加积极主动的角色，但HR专业人员的主要时间和精力仍然耗费在传统人力资源事务上，HR在企业管理体系中的定位还是难以获得显著提升。如何在高效率、高质量完成传统HR工作的同时，充分利用HR人员的专业技能、人事数据和信息资源的优势，融入企业的战略规划、文化建设和业务变革中，已成为当下众多企业HR管理人士共同关注的焦点。

尤其对集团型公司而言，由于长期以来很多下属企业都是根据自身的行业特点、企业规模和管理者偏好搭建HR管理体系，集团不同企业间HR管理体系没有充分整合，当越来越多跨组织业务兴起时，规章制度和业务流程不尽统一的问题就会逐一凸显出来，成为制约员工跨组织流动和业务协作的障碍。