浙江省交通投资集团有限公司（以下简称“浙江交通集团”)于2001年12月29日注册成立，是根据浙江省人民政府要求，以原浙江省高等级公路投资有限公司为主体，吸纳省交通厅其它4家企业组建而成的一家省级交通类国有资产营运机构。截至2020年底，集团资产总额5951亿元、净资产1891亿元，拥有各级成员企业322家，控股上市公司4家，员工总数4万余人；列2020中国企业500强第139位。

随着集团业务不断发展，亟需搭建统一的财务共享与财务大数据分析平台，实现业务全面在线、自动及交易规范处理。浙江交通集团于2020年7月在金蝶云苍穹上构建财务共享服务平台，借助金蝶云苍穹新技术力量，逐步完成降低财务处理成本、提高服务质量效率、加强集团风险管控、促进财务职能转型、提升财务价值支撑、实现业财融合，以适应数字时代的发展需求，在新一轮产业竞争中致胜。

浙江交通集团数字化转型顾问傅哲祥

企业数字化转型面临的困境及趋势挑战

新一轮工业革命的兴起，云计算、物联网、大数据等新兴技术的快速发展并融入到各行各业，以数字化、网络化和智能化为实践目标的企业转型升级征程已经开启，面对新的业务形态、商业模式以及产业竞争环境，企业亟需转变传统的管理思维，借鉴成功的行业数字化经验，通过吸收新的数字化方法论，降低转型升级过程面临的阻力及失败风险。

在当下企业信息化发展背景下，企业对数字化转型的探索普遍存在（内、外）两个层面的问题。

在内部层面，随着企业规模扩大，业态丰富，控制手段、管理效率、预见未来的难度愈来愈大，相反业务与业务、企业与企业、企业与市场的关系愈来愈复杂。面临着三大难题：一是管理、控制、洞察的方法（受传统理念、传统环境的影响）主观、简单；二是管理、控制、洞察所依赖的数据单一、失真、滞后；三是承载管理、控制、洞察的组织、交叉、复杂、低效。

在外部层面，企业的生存环境和底层商业逻辑发生了根本性变化。包括八个方面：一是商品，从短缺到过剩；二是资源，从供给到需求，过去企业将实物商品或生产能力当做资源，未来“市场（客户）需求”是资源；三是沟通，从“面对面”到网络，技术使世界变得更平了；四是业务，从“单一链”到跨界融合，从而促使企业从联结“上下游”到构建业务“生态”；五是会计，从静态到动态，从二维财务账本到多维数字账本；六是管理，从封闭到开放，从“闭环”到“联结”，从“端到端”到穿透“映射”（：即务作业与业务作业动态协同、财务逻辑与业务逻辑动态映射、财务规则与业务规则动态融合、财务数据与业务数据动态联结、财务系统与业务系统动态耦合）；七是组织，从层级式的、以“专业”为核心的“分人、分岗、分利”组织框架转向以“业务生态”和“协同”为目标的“扁平化”“合成团队”结构；八是财务数字：从“货币”到“镜像”，通过将“业务逻辑”转换为“作业规则（协议）”并模型化，嵌入系统，让系统自动还原业务的最佳运行轨迹，最大限度地减少人为干预。

数字化的本质是联系、沟通、透明、分享以及集体行动。而数字化的价值在于改变企业原有的业务模式、运行机制，实现资源高效配置，进而重塑企业的管理理念、组织架构、治理方法与权利分配。所以，它需要企业对传统业务架构、治理体系及组织架构进行自我革命。这不仅需要企业具备打破传统业务架构、管理体系以及组织架构的魄力和决心，更要不畏失败的担当和勇气。

如何实现数字化突破并达成转型目标

如何更高效地推进数字化转型，降低推进过程面临的阻力，以及避开转型过程可能出现的误区？这是当下很多企业普遍高度关注的话题。对此，以40多年的财务信息化经验给企业提供三点建议：

第一，对任何一家企业，数字化转型都是一个全新的征程，与工业化时代的“研、产、供、销”闭环管理模式、方法、技术有着本质区别。这要求企业管理者转变思维、观念，多从行业相关性、业务连续性与数字化转型、内外信息链接中吸收知识，重构知识体系与提升认知能力。第二，企业数字化建设必须先弄清楚自身的方向和需求，厘清业务与业务、业务内部与外部的“相关性”，为此必须开展“业务”的顶层设计，通过构建业务架构厘清“业务相关性”，从业务相关性中建立“业务临界值（阈值）”；从业务临界值（阈值）筑起企业的应用架构（规则和指标体系）；从应用架构梳理数据架构（包括：标签、数字、标准、模型）。第三，在“业务”顶层设计时，务必遵循“二八法则”，即80%的工作必须由企业自己完成——即企业的业务架构、应用架构、数字架构，剩下的20%（技术架构）由企业与技术厂商协同完成。

这很好理解，企业面临的痛点只有企业自身最清楚，但他们可能很难清楚地表达需求，即便能完整地表达，这个需求还需要让技术部门理解。否则就难以转换为系统后台代码。比如某业务部门提出一个系统资金需求，列了一串指标给技术部门，为支撑起业务需求，技术部门必须弄清楚数据源在哪？数据标准是什么？如何获取？如果仅仅是通过EXCEL表格导出，那么因为数据标准差异、获取时间滞后，该系统即便建成，其客观性、及时性、一致性、完整性也不可能达到预期效果。再比如，业务人员要为某项业务设定“红绿灯”预警功能（从单纯的技术角度，已非常成熟），但对技术人员而言，要实现这一业务功能必须考虑预警的“数据”是什么？“阈值”是多少？数据从哪里来？由哪些指标构成？各指标间的关系是什么等等。这些只能来源于企业业务实践，所以它必须由企业自身来完成。

换言之，数字化应用落地是需要技术和业务深度融合的，这是前提。然而“需求”以及“需求之间的关系”应当由企业自己明确，而技术可以借助专业IT厂商实现。只有业务需求和IT技术双方达成共识，数字化应用系统建设才能真正落地。

在推进数字化转型过程中，浙江交通集团与金蝶的合作堪称行业标杆。当初，浙江交通集团在决定推进数字化转型时，就是将财务共享作为企业数字化转型的一个起点，通过财务共享建设倒逼集团数字化转型。但现在看来，还是有不少挑战。但通过浙江交通集团财务数字化实践表明，金蝶云苍穹（即拆分后的金蝶云·星瀚）可算是时下国内能够应用于业务实践比较理想的数字化平台之一。

目前，浙江交通集团使用了苍穹云平台30个云服务中的11个，占36%；其中，11个云服务共有60项功能，浙江交通集团使用了52个，占了87%。这只是产品方面，在人才和资源配备方面，为了支撑浙江交通集团以财务共享倒逼数字化转型的战略，保证财务数字化的落地质量，金蝶不仅派驻大量技术人员参与到项目中来，深入企业内部了解业务需求，针对我们在实施过程中任提出的具体想法，都能第一时间快速响应，并一起面对困难和商讨解决方案，双方团队基本实现了无缝对接。

浙江交通集团可以与业界同行分享一个比较关键的数字化实践经验，即是企业数字化转型不能过度依赖软件商和咨询服务机构。因为随着企业数字化转型的深入，特别是智能工厂的实施推进，每家企业的业务现状和需求都不一样，可谓千人千面。作为企业，传统的业务（管理）人员尚无足够的能力从“技术的角度”看待业务需求；同样，作为咨询服务机构和软件商，技术人员也很难从“业务需求”的层面去深挖技术，这很容易致双方在理解上出现偏差。

正因如此，才需要有更多的IT厂商，愿意长时间深入企业现场了解业务需求，并为此投入超出短期业务回报的人力、技术和资源去配合。只有让技术人员更懂业务，业务人员理解技术，才可能让企业、乃至整个社会的数字化向更深层次发展。

技术与业务深度融合推动数字化行稳致远

如果软件技术厂商不能就某一问题与企业达成共识，那么就不可能建成满足企业需求的智能系统，只有业务与技术达成了一致，数字化应用落地才有可能。

换言之，要让企业数字化行稳致远，在更大范围内让业务与技术达成一致，最重要的就是让技术人员更懂业务，业务人员能理解技术。这就像当下企业关注IT与OT融合一样，只有让IT人员更懂生产业务场景，才可能推动IT管理业务与OT生产业务的对接，为未来的智能工厂实施打下基础。这依赖IT厂商能理解不同行业的OT业务需求，并通过技术手段简化工业系统的构建实施。

随着金蝶对浙江交通集团业务需求理解不断深入，以及双方合作的不断深化，浙江交通集团也对金蝶提出了新的需求。这个过程是从“毛坯房”向“精装房”的需求进化。现在市面上软件技术厂商提供的大多是“毛坯房”，你要使用，必须进行精装修。这就意味着企业需要对业务架构、内外关系以及业务间的相关性进行重新梳理，使数据结构化，让数字真正产生价值，如此才能为企业赋能。

作为浙江交通集团多年的软件技术提供方，金蝶对浙江交通集团的业务理解已经投入了大量的资源，且基本形了共同的理念。希望在此基础上，金蝶能及时总结不同场景的需求特点，比如零售企业的应收账款、基础设施企业应收账款、物流大宗贸易企业应收账款的属性、特征、差异，然后通过技术把这些行业知识以数字化的形式储存起来，为将来造出“精装修”软件奠定基础，则能够更深程度为浙江交通集团甚至其他相关行业企业数字化赋能。

数字化转型就是要把数字化技术真正的应用于企业管理的实践中，指导企业朝智能化方向发展。未来，希望金蝶以与浙江交通集团的合作为契机，一方面通过技术与业务的深化融合助推浙江交通集团数字化转型走向深水区，另一方面积极探索从“毛坯房”向“精装房”的软件产业发展新路径，借苍穹之力提升企业数字化战斗力，为更广泛的行业数字化转型升级赋能。

注：

2021年5月金蝶发布的“金蝶云·星瀚”平台，前身为金蝶云·苍弯SaaS云服务，其功能涵盖财务云、人力云、供应链云、采购云、营销云、制造云等在内的企业核心业务应用。在客户与生态伙伴的共同协同下，经过3年的“打磨”迭代，已经得到华为、海信、浙江交通集团、云南中烟、顺丰、国家电投、河北钢铁、温氏股份等超过400家大企业的管理实践应用。未来，金蝶云星瀚将继续发挥苍穹PaaS平台的技术优势，聚焦大企业SaaS解决方案，将金蝶逾20年大企业管理经验、解决方案、行业实践、业务模型沉淀封装，为大企业提供成高性能高可靠的、全球化的、体验良好的覆盖产业链生态伙伴的企业业务能力，实现从ERP到EBC(Enterprise Business Capability)的跨越。