《企业家》专访曹仰锋：共建世界一流人力资源管理模式

香港战略创新研究院院长、金蝶战略研究院院长

曹仰锋

曹仰锋：2024年年初，金蝶成立战略研究院，使命是研究世界一流企业的管理模式。过去的三十多年，金蝶已经服务了招商局集团、华为、海信、吉利等多家世界一流企业，毋庸置疑，这些企业都发展出独特的管理模式，金蝶在服务这些世界级企业的过程中充分认识到，成就世界一流的企业需要世界一流的管理模式。

金蝶成立战略研究院，就是为了响应“加快建设世界一流企业”的号召，立足于金蝶集团服务过的世界一流企业，对世界一流的人力资源管理模式、财务管理模式、世界级隐形冠军成长战略模式、数智化战略等重大课题进行研究。当然，针对这些重大课题，仅依靠金蝶战略研究院的研究团队无法单独完成，我们计划邀请一些来自世界一流企业的高级管理者以及来自智库、咨询公司的专家共同研究，共创成果。这次启动的“世界一流人力资源管理模式共创计划”是金蝶战略研究院的第一次尝试，希望汇聚集体的智慧，共同深入探讨到底什么是世界一流的人力资源管理模式，本质特征是什么，有哪些维度，等等。

曹仰锋：经过近一年的努力，金蝶战略研究院的人力资源管理研究团队对数家世界一流企业的人力资源管理模式开展了深入研究，取得了一些初步成果。这项研究成果聚焦于“世界一流人力资源管理的能力”，简称E-BOSS模型。该模型提出了世界一流人力资源管理需具备的五大能力体系，具体包括“体验驱动”“业务使能”“运营保障”“服务提效”和“战略支撑”五个维度，核心理念是“激活组织，成就人人”。

一是体验驱动（Experience-Driven，E）。E-BOSS模型将员工体验作为核心，通过员工体验体系的建设，提升员工敬业度，推动员工持续创造价值。二是业务使能（Business-Enabled，B）。该模型通过人才管理体系的建设，如构建端到端人才供应链、打造卓越领导力队伍、优化激励机制等，更好地为业务部门选拔、培养和激励人才，使能业务发展。三是运营保障（Operation-Guaranteed，O）。优秀的人力资源管理思想和理念如果缺乏运营机制的保障，难以发挥价值。因此通过运营管理体系的建设，将领先的管理思想和实践通过流程和政策固化到制度中，通过数字技术固化到系统中，确保贯彻执行。四是服务提效（Service Efficiency-Enhanced，S）。利用人工智能等数字技术，提升人力资源自动化、智能化服务能力，降本增效。五是战略支撑（Strategy-Supported，S）。通过战略与架构体系的建设，使人力资源管理更好地融入业务和支撑业务战略目标达成，同时通过构建敏捷的组织架构和治理架构来激活组织。

△企业要明确坚持战略大方向，通过建立卓越的人力资源管理体系，激活组织、激活个体，让每个人都创造价值

曹仰锋：E-BOSS模型还处于探索阶段，此次对外发布该模型的目的就是希望邀请更多的研究者共同完善这一模型。我们在研究世界一流人力资源管理模式的道路上才刚刚开始，还需要研究更多的世界一流企业，用丰富的案例不断诠释E-BOSS模型。

我认为，世界一流的人力资源管理模式至少有三个维度的特征：战略化、生态化和智能化。第一，世界一流企业的人力资源管理模式一定是“战略型”的。这意味着需要思考公司的整体战略规划，并有效支撑和承接这些战略的实施，从战略高度出发引领和推动公司的变革。第二，世界一流的人力资源管理模式一定是“生态型”的。随着大型企业向生态型企业转型升级，人力资源管理的边界也将发生变化。它不仅要赋能公司内部员工，还要赋能生态伙伴。这种开放的人力资源管理模式打破了组织的原有边界，让更多的生态伙伴参与到价值共创中。第三，世界一流的人力资源管理模式一定是“智能化”的。当下，人工智能正在催生新的管理革命，重塑人力资源管理模式。有不少世界一流企业的人力资源管理共享中心已经实现了智能化，比如智能招聘、智能岗位匹配、智能考核等功能已经得到广泛应用。

曹仰锋：世界一流的企业需要具备世界一流的管理模式，这是企业应对不确定性、塑造持续竞争力、实现高质量发展的必然要求。以E-BOSS模型为基础，我们正式启动世界一流人力资源管理模式共创计划，金蝶战略研究院是一个与广大企业共商、共建、共享人力资源管理新世界的开放平台。我们计划邀请更多世界一流企业、人力资源管理从业者和专家，深化研究，在共创中帮助企业解决正在或即将面临的人力资源管理挑战，找到打造世界一流人力资源管理能力的路径。

曹仰锋：企业规模不同，人力资源管理模式自然会有很大不同。对于小型创业企业来说，人力资源管理需要夯实基础，并逐步建立起自己的人力资源管理能力。虽然小型企业可能无法像大型企业那样通过智能化手段集成这些职能，但仍然需要关注如何选用人、培养人、激励人和评价人。此外，由于小型企业通常受到资金和资源的限制，激励体系可能更偏向短期激励。

对于大型企业来说，人力资源管理则更加注重战略性、系统性、集成性。一方面，大型企业需要通过数字化、智能化手段将传统人力资源管理职能进行集成，构建共享平台，赋能业务。另一方面，大型企业需要持续构建和完善人力资源管理体系、设计有效的管控模式、激励机制和组织结构等，以适应不断变化的市场环境和业务需求。大型企业的人力资源管理者需要拥有战略思维，思考如何使人力资源战略与公司的整体战略相匹配，如何通过机制设计激发员工的创造力和积极性，以及如何通过优化组织结构来提高企业的运营效率。

总体而言，无论企业规模大小，我们都需要认识到人力资源管理是存在差异性的，人力资源模式也在不断动态演变。并且，不同行业的企业在人力资源管理方面也存在差异性，因此，需要根据企业自身特点进行个性化的设计。

曹仰锋：未来的人力资源管理从业人员，一定要了解公司业务，不仅要有战略导向，还要懂数字化技术。

人力资源管理高级人员要站在公司角度思考公司战略，使人力资源战略匹配公司战略；要思考如何通过人工智能等数字技术优化和完善核心人力资源模块，用智能化手段代替传统手工操作。例如，海尔的人力资源管理已经演进成战略性人力资源管理，其核心职能通过数字化、智能化手段被集成为共享平台。

很多企业需要的不仅是通过智能化解决传统HR基本职能集成的问题，还包括开发领导力、参与业务模式设计、规划和设计人力资源整体体系等。吉利就是如此，其人力资源管理平台集成了核心人力资源职能，总部人力资源管理更多的是构建人力资源整体体系，培养下属公司高层管理人员的领导力，设计组织体系和激励机制，更多偏向机制设计。

曹仰锋：这是我最新的一项研究成果，试图回答企业在穿越周期的过程中哪些战略保持相对稳定，哪些战略相对灵活。我将穿越周期保持一致性的战略称为大战略，将灵活应变的战略称为小战略。这项研究的创新之处是将战略进行了分层，大战略是有关公司整体发展的战略方向，小战略是偏向业务的具体战略。同时具有大战略和小战略的企业才具有很强的战略韧性。基于对一些高韧性企业的战略变革研究，我发现高韧性企业主要有四个大战略。第一，坚守战略使命；第二，坚持科技领先；第三，坚持卓越运营；第四，坚持用户为本。我发现，高韧性企业之所以能够穿越周期持续增长，是因为它们在大战略上保持了一致性，而在小战略上保持了灵活性。

我认为，无论是大企业还是中小企业，都很难看清未来10年、20年的发展目标，这是难度极高的挑战。就像任正非所说的“方向大致正确，组织充满活力”。企业要明确坚持战略大方向，同时通过建立卓越的人力资源管理体系，激活组织、激活个体，让每个人都创造价值。

曹仰锋：在我看来，穿越周期实现持续增长的企业才是真正的高韧性企业，当然，这类企业不仅是卓越企业，还是领先企业。企业在成长过程中需要穿越四个周期，分别是经济周期、技术周期、产业周期和企业自身生命周期。

企业要想穿越这四个周期并实现持续发展，首先要保持敏捷性，面对外部环境变化及时调整市场策略和产品策略，满足用户的需求，只有真正得到用户认可的企业才能穿越周期活下来。其次是企业要充分激活每一人的创造力，这也是人力资源管理模式要解决的核心问题，即企业的成长需要以组织能力的增长为基础。